新挑战
为领导服务，是国企的潜规则，但这位国企董事长的需求有点难以捉摸。曹慧泉经常把自己的担忧转化成接连不断的问题，不断抛给下属。
华菱集团宣传部一位负责人称，公司曾做了部宣传片，做好后拿给曹慧泉审阅。但得到的回答却是，“我对公司很了解，这个片子不是做给我看的，而是做给不了解华菱的人看的。”宣传部的人只好发动家属和客户，甚至把宣传片拿到大街上找陌生人看，搜集意见。
一位湘钢干部谈起曹慧泉，称其是一个实在的人，更是一个普通的人，说话调子不高，丝毫没有位高权重的架子。
但曹慧泉认为，对他这个董事长当得辛苦的评价是批评，而非表扬。
董事长，一贯被认为是制定企业战略、把控公司未来发展方向的职位。但对于目前的华菱钢铁而言，生存才是最重要的战略。
涟钢刚刚扭亏，湘钢运营效益又步入50年最低点，情况比1998年更为严峻。2012年，华菱钢铁前11个月销售利润率-4.88%，湘钢为-7.33%，分别比行业大中型企业平均水平低4.7个和7.15个百分点。
曹慧泉又被火速调往湘钢兼任总经理，每日折返于长沙与湘潭之间。
在曹慧泉看来，华菱犯了大企业病，对所处的生存环境变化不敏感，对面临的危机不敏感。而成功的企业，一定是能够根据市场环境变化及时调整公司策略。
“竞争激烈的环境中，战略无法脱离一线。信息只能来自于一线，坐在屋里听报表很难有效果。”
细节决定成败。曹慧泉是一位喜欢解决问题的董事长，喜欢亲临现场寻觅答案，常常一个人散步。这个性格，使得他的粉丝团队在涟钢和湘钢不断壮大。
外表严肃，谨慎低调，但这位董事长不时也会幽上一默。2009年至2011年，曹慧泉在中欧国际工商管理学院进修。对于他的进修院校，他曾经这样评价，“世界上比较难的事情就是将自己的思想装到别人的脑袋里，将别人的钱装到自己的口袋里。但是中欧做到了，中欧真正成为了商业精英的思想健身房。”
令曹慧泉感慨的是，他的中欧同班同学七成都到金融等虚拟经济中去了，做实体经济的越来越少，留下来的也做得越来越艰难。
虽然包括华菱在内的众多钢厂都在通过多元化规避风险，但曹慧泉坚称，主业做不好，很难保证其他业务能做好。在他看来，理想的钢厂要像汽车制造巨头丰田一样精益生产，像宝钢那样精益管理。
2011年10月，曹慧泉掌舵华菱钢铁集团后，破解了几大问题。其中，通过股权置换，促进了与安赛乐米塔尔的汽车板项目建设与技术支持，为涟钢热轧生产线的效益发挥与产品升级创造了良好条件。
谈及与外方合作，曹慧泉坦言，双方合作伊始，华菱对自己的目的、对实现目的的途径、可能性并没有把握得很好，对风险严重估计不足。
米塔尔在其他国家的并购大多很成功，但其成功有其特殊条件。在华菱案例中，这些条件并不成立，导致后面的合作过程坎坷较多。
华菱与米塔尔最初的合作，充分体现了“西方管理模式”与“中国发展速度”之间的差异。华菱的资产负债率一度高达80%以上，每年要偿还的银行利息高达40亿元人民币。金融危机后，华菱项目摊子多、投资大，而投资成本控制不严，投入产出比不高。
“此前的李效伟时代，华菱曾推动一些改革。但没多久，内部的阻力加之双方互不认同，实际上又退了回去。”曹慧泉说。安米第一批高管黯然离去，华菱也未达到自己的目的，可谓双输。
汽车板项目的建设，成为延宕数年后华菱与米塔尔合作的新起点。但这亦让曹慧泉很担忧，“这是华菱勒紧裤带投入的52亿元项目。”
印度人桑杰，是该汽车板项目米塔尔方面的负责人。他认为，曹慧泉不喜欢对事情拍板，而是反过来不断提出问题，推动自己去找到答案。
中国钢铁业近年的一轮产品升级，集中反映在汽车板项目上。从技术到原料、再到越来越多的竞争对手，摆在中国钢铁企业面前的是：这块蛋糕虽大，但并不好吃。钢铁产能严重过剩，任何投资扩张必须更加审慎。
而且，安赛乐米塔尔的能力不代表合资公司的能力。能继承多少基因，学到多少东西，能不能转化，都令曹慧泉放心不下。
“这可能是最让我睡不着觉的项目。”曹慧泉称，以华菱的技术积累和人力资源，在很短的时间内想达到宝钢的基板生产和配套市场开发水平，是前所未有的挑战。
善于聚焦、完成“不可能的任务”的他，这次能成功吗?
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