4月1日，华菱集团召开董事会，通过了《华菱集团职业经理人改革方案》，将实施职业经理人改革，对现有集团公司高管成员按照“自愿参与市场化改革，同步配套激励约束”的原则，将身份转换为市场化选聘的职业经理人，建立市场化的薪酬结构和绩效评价制度。这是华菱集团深化内部改革的又一重要举措。近年来，通过不断深化改革，企业内部发生了脱胎换骨的变化。
三项制度改革 激活内生动力
“干不好就要丢‘帽子’，现在实打实都兑现，去年年底公司就有3名综合考核排名末尾和1名连续两年排名靠后的中管干部被免职。”华菱湘钢一位员工这样告诉记者。
干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减——这三句话，概述了国有企业用人、用工、薪酬“三项制度改革”的核心目标。也是国企改革一块难啃的“硬骨头”。近三年来，华菱集团坚持市场、绩效导向，按照“先班子后个人、先中高层领导后一般管理人员、先机关后基层”的原则， 深入持续推进三项制度改革，盘活“最有活力的资产”，激活企业内生动力。
抓住“关键的少数”，树立能者上、庸者下的用人导向。集团先后出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》、《集团总部中层管理人员管理办法》等制度，同时指导各子公司制定相应层面的改革政策，从领导人员入手，以上率下，推动用人制度改革。建立了以经理人任期评价、年度评价和重大事件评估相结合的考评制度，打破高管“保险箱”、“铁交椅”观念。对中层干部严格实施业绩考核与尾数淘汰，2016年，集团和主体子公司班子成员精减17.5%，中层管理人员精简超过20%。坚持在实战中考察干部，赛马不相马，华菱把项目作为干部“赛马场”，围绕集团扭亏脱困、转型发展工作，坚持按项目制推进，让各级干部在项目中锻炼成长，干出业绩。
“改革的成效不是看企业减了多少人，而是要看提高了多少劳动生产率，带来多少效益。”华菱集团副总经理赵建辉对记者说。华菱多管齐下、多措并举，开展用人制度改革。一方面建立并实行以试用期评价、合同到期评价、年度绩效评价为主要形式的员工能进能出的劳动制度，把真正有能力、愿意与企业共同奋斗的奋斗者留下来，让不能适应岗位工作的人员合规退出，并配套实施员工内部退养、协议离岗、鼓励创业等措施妥善安置;一方面实行竞聘上岗并以“定岗、定编、定员”为基础，规范岗位设置，严格控制用工总量，同时通过优化组织机构，实现员工队伍精干高效。2016年，华菱总部、“三钢”均完成内部组织机构优化精简，精简幅度最高的达到50%，基层管理和一般管理人员精减千人以上。2015以来，集团共精简岗位用工1万多人，2016年华菱集团劳动生产率较上年提升30%。到今年底，集团钢铁主业用工总量将控制在2万人左右，劳动生产率将接近钢铁行业前十的劳动生产率水平。
与此同时，华菱把加快智能化制造作为持续深入优化人力资源的重要途径，今年将加快创建 2-3个省级以上智能制造示范产线、车间。如湘钢宽厚板厂水站的智能化改造，人员精简一半左右，还使每吨材的电能消耗下降了将近3个千瓦时。
在分配制度上，华菱出台了实施分层分类差异化薪酬考评体系。上到公司领导，下到一线员工，实行全员薪酬与公司效益直接挂钩。2016年，“三钢”领导班子成员改年薪制为月工资制，根据效益按月累计评价兑现，当年钢厂之间班子成员的薪酬差距达6倍。“这个月可以拿多少钱?按什么制度来分配?我想多拿钱，有哪些途径可以提高收入?干多与干少是否一样?这些问题我们不需要问分厂领导，员工自己心里算得清。”华菱湘钢高线厂的员工告诉记者。在高线厂同岗位不同绩效的员工，收入差距可以达到60%。该厂通过岗位互通、互学，培养员工一专多能、一人多岗，目前专1个岗位、会其他2个岗位的员工已经达到36%。“虽然工作量大了，但是员工收入增加了，每月兑现200-300元的奖励，还能多掌握了几项技能，大家工作的积极性很高，整个队伍激活了。”该厂负责人介绍说。
社会职能分离 减轻负担 盘活资产
华菱集团有员工近4万人，“三钢”都是建厂58年的老企业，由于历史原因承担下来的诸多社会职能，已经成为沉重的历史包袱，严重的制约拖累企业发展。社会职能分离移交改革既是华菱生存发展的必然选择，也是中央和省委省政府对国有企业深化改革的要求部署。
从2014年启动至今，在湖南省委省政府的高度关注和支持指导下，华菱集团社会职能分离移交改革已跨越重重障碍，进入最后攻坚阶段。2016年 6 月份、9 月份华菱湘钢供水、供电分离改造分别提前顺利完工，圆满完成了省委书记杜家毫交办的“剥离企业办社会职能在湘钢先行探索开展试点”的艰巨任务，并创造了在全省可复制可推广的“湖南样本”。
目前，华菱涟钢、华菱衡钢的改革工作正快速有序推进，供水、供电移交都将在今年内完成。随着今年4月1日衡钢医院移交，“三钢”职工医院也全部完成移交任务。到2017年年底，华菱集团“三供一业” 全部移交完成，公司将每年减少支出3.1亿元。
在加速推进“三供一业”分离移交的同时，华菱后勤服务系统转机制、闯市场的改革也在不断深化。
今年春节前，湘钢商务公司“放心”系列、涟钢双菱公司“琴山”系列食品、农产品在集团总部举办一场年货展销会，短短三个小时，销售额达到10万元。据了解，这些原来只在厂内按计划生产供应的产品，已经走入市场，成为当地的热销商品。2016年，湘钢“放心”产品年销售收入近200万元，涟钢“琴山”产品销售额达150万元。
2015年10月底，华菱湘钢原生活服务中心率先改制为湘钢商务有限公司，正式开始市场化运作。在发展传统产业的同时，该公司紧扣现代城市服务业的发展需求，不断创新培育产业项目，目前已构建餐饮娱乐、物业管理、园林绿化、食品加工、幼儿教育、资产经营、商业贸易、体育运动、文化传媒等多元产业发展格局。涟钢双菱实业公司正在积极对接娄底市相关单位，开发合作城市生活服务项目。
由企业后勤服务向城市综合服务商转型。伴随着公司改制改革一路走来，湘钢商务公司一位员工对记者坦言：“以前只想傍着企业图个安稳，害怕走出来，跨出一步后才发现外面的天地宽得很，现在大伙创业干劲十足。”曾经忐忑的她，现在有了信心和底气。
两个优化 让公司治理更灵活高效
4月1日，华菱集团召开第二届董事会第十三次会议，会上有一项议案暂缓表决，没有通过。这是集团董事会引入外部董事后出现的新气象，决策更科学、严谨。据悉，外部董事履职一年多来，充分发挥了“经营上的老师，决策上的专家，沟通上的桥梁”作用。集团总体决策能力和战略把控能力进一步提升。
2016年，华菱集团在湖南省国有企业率先实施规范董事会建设试点改革，引进外部董事，完善各专业委员会，建立外部董事占多数的集团董事会。同时，集团积极推进子公司进行董事会改革及混合所有制改革与经营者、员工持股试点，优化多元产业公司治理，提升公司经营效率。华菱子公司欣港集团董事会引进3名外部董事，建立了外部董事占多数的董事会结构。华菱资源、华菱节能环保等子公司混合所有制改革正在积极推进中。
华菱还持续优化集团管控，构建战略支撑平台。导入并实施战略闭环管理，强化以战略管控为核心的价值型总部建设。同时按照 “三级法人、两级管控”的组织架构设计，精简管理层级，缩短管理链条。计划到2018年，集团法人层级压缩到3级，管理层级压缩到2级;集团法人单位整合到50家以内。目前，华菱集团已启动了产业梳理、资产优化项目，对集团各类业务、资产进行分析论证和全面梳理，制定系统的调整优化方案，盘活各类资产资源，提升资本运营效率。
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