日前，记者从华菱集团获悉，2014年全年，华菱集团组建了16个集成产品研发项目组，这些项目组在去年前11个月中通过重点产品、新产品研发和质量改进累计为公司创效4.5亿元。
为系统推进管理变革,华菱集团以项目制为抓手,对涉及集团战略发展和改革的重点工作实行项目化管理，这种大胆尝试不仅打破了传统的部门合作和层级制，以项目为单位，组建跨部门、多层次的团队，增强了华菱集团上下的内部活力、竞争力。
项目制强化公司管控模式
在华菱集团董事长曹慧泉看来，“项目制就是搭班子、定战略、带队伍，关键词是团队、目标、激励、密度。即在一定的时间内，集中各种力量打歼灭战，解决企业中存在的各种问题。”
作为湖南省国企改革的重点推进单位，2014年华菱集团出台了一系列的改革举措，为了保证这些改革举措的落地，华菱集团聘请咨询类公司，以战略与投资、财务与融资、人力资源与绩效、审计与风控、公司治理等核心流程为重点成立7个项目组对集团管理流程进行诊断、梳理，优化,明确流程责任，这些项目组涵括总部所有部门和子公司相应部门，项目制的运作最大的优势是在相对短、相对固定的时间内产出明确的交付出来，这种打破部门管理的模式使得管理变得高效起来，而员工在参与项目的过程也是思维模式和行为习惯发生变化的过程。1月上旬，在华菱集团走访，集团总部的人员都在忙于流程优化项目，流程优化综合组成员刘溢告诉记者，项目启动后办公室的灯经常到晚上还明亮着，不管你是哪个部门哪个层级的员工，大家都拥有了共同的目标。“项目制对业务条线的基础管理、制度建设等提出了明确的要求，而用项目制运作以来，集团流程优化已有11个快赢流程通过了评审，整个集团战略闭环管理也初具雏形。”华菱集团内部人士透露。
项目制提升市场反应速度
打破等级制，大力度推进项目制在华菱集团董事长曹慧泉看来主要是为了更好地，快速地满足客户需求。
华菱集团在企业的采购、营销、新产品开发等核心业务中也全面推行项目制管理，今年华菱湘钢6个销研产一体化项目组的创效品种销量可达120多万吨，创效超过3亿元。湘钢海工钢项目组组长肖大恒告诉记者，海工项目组瞄准大型集装箱船板和国内外海工市场，2014年1-11月完成销量37.1万吨，创效1.1亿元。还中标了中海油锦州、泰国石油和俄罗斯亚玛等项目。
在推进项目制的过程中，项目经理起到了关键的作用，他是项目团队的领导者，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标，形成对事负责而非对人负责的工作机制。 “以前我可能只要坐在办公室，把工艺确定好下到生产部门就行了，现在我必须要下到生产车间指导他们做出来，要看现场反应，还要跟踪客户试用情况。” 肖大恒说。在项目制的管理方式下，研发人员要深入现场，而项目组人员也打破部门和层级界限，生产随市场而动，资源跟项目需求走，以求快速精准地满足客户和市场需求。
除了产品开发，华菱集团还围绕产品结构、工序成本、质量改进、节能降耗等重点，对照行业先进指标，突出项目带动挖潜降本。华菱湘钢通过长材板材结构调整、降低钢水锰合金成本、降低铸坯修磨率等228个项目的跨部门、跨单位、跨工序协作，有力促进了工艺改进和成本降低，去年累计降低工序成本4.8亿元。
而新年伊始，华菱衡钢就已确定了L80-13Cr油套管、海洋工程用管等10个销研产一体化项目的推进工作。
项目制助推多元产业发展
华菱集团在多元产业的发展上也分解成若干支撑项目来组织实施。项目立项后，项目责任人与集团公司签订项目责任书，明确项目目标和资源需求。集团层面成立多元产业发展项目推进工作领导小组和办公室，负责组织协调相关资源，推进各项目的实施。每半个月组织一次多元产业发展推进例会，董事长、总经理、公司高管、各职能部门负责人及多元产业各企业负责人参加，听取各项目组工作进展情况汇报及下阶段的主要安排，举集团之力协调解决各项目单位需要协同支持的主要事项，责任到人，部署到位。
目前集团主要实施的多元产业发展项目包括物流产业发展项目、页岩气产业发展项目、节能环保产业培育与发展项目、基金公司发展项目和电子商务公司发展项目等。华菱电子商务公司副总经理肖海平告诉记者，去年12月公司铁合金电子采购项目立项后，按项目制运作，集团从上至下各职能部门通力配合协调各方资源，1个月时间内，铁合金的电子采购量由原来的一两千万元飙升到9000多万元，为集团节约采购成本近300万元。
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